داستان لیفت :درسی برای استارتاپ های کپی برداری شده

بنیاد پرش 25 آگوست 2016 0
داستان لیفت :درسی برای استارتاپ های کپی برداری شده

بازار استارتاپ ها هر روز داغ و داغ تر میشود و در این میان رقابت بین استارتاپ های اصلی که مبدع مدل های کسب و کار تازه هستند و آنهایی که مدل را کپی میکنند خیلی جذاب است .شاید یکی از بهترین مثال های این  نوع رقابت ها را بتوان در دو شرکت اوبر و لیفت دید .اوبر مبدع مدل کسب و کار بهره گیری از ظرفیت های خالی انواع خودرو برای حمل مسافر است و کمپانی لیفت این مدل را سه سال بعد از اوبر در سال 2012 کپی کرد.البته کپی این مدل کسب و کار تنها محدود به لیفت نیست و در کشور های مختلف جهان از جمله ایران این مدل در قالب شرکت های گوناگون اجرا میشود به عنوان مثال «اولا»  (Ola) در هند  و  «گرب» (Grab)  در آسیای شرقی ، Didi Chuxing در چین، سرویس Haxi (انگلستان، نروژ( ،  ( Car2Go )اروپا و آمریکای شمالی، (Zipcar  ) اتریش، کانادا، فرانسه، اسپانیا، انگلستان و آمریکا،  اسنپ و tap30  در ایران از دیگر سرویس‌هایی هستند که به کاربران در نقاط مختلف دنیا اجازه سفارش آنلاین تاکسی را می‌دهند.اما در این مقاله به بررسی دو رقیب اصلی این بازار یعنی لیفت و اوبر و راهبرد های انها برای رشد و دوام در بازار  میپردازیم .

معرفی اوبر و لیفت

اوبر سال 2009 کارش را در سان‌فرانسیسکو با نام UberCab شروع کرد و اکنون در 66 کشور و 449 شهر جهان(تا 28 ماه مه سال 2016) مورد استفاده قرار می‌گیرد. کار اوبر در سال‌های اولیه فعالیتش آنقدر خوب پیش رفت که توانست سرمایه 10 میلیارد دلاری را به سمت خود جذب کند و تنها دو سال پس از آغاز فعالیت نیز سرمایه آن به ۴۹ میلیارد دلار رسید. همچنین در لیست سرمایه‌گذاران روی این برنامه موبایلی می‌توان نام افراد مشهوری را هم دید. برای مثال چندی پیش مارک اندرسون سرمایه‌گذار مشهور و عضو هیات مدیره فیس‌بوک خود را به یک سرمایه‌گذار اصلی Uber تبدیل کرد. همچنین خبرهای مختلفی نیز درخصوص ابراز تمایل شرکت‌ها و حتی کشورهای مختلف برای سرمایه‌گذاری روی این برنامه موبایلی شنیده می‌شود. سرمایه‌گذاری 5/ 3 میلیارد دلاری عربستان روی اوبر یا تلاش شرکت‌های خودروسازی تویوتا برای سرمایه‌گذاری روی این شرکت از جمله این خبرهاست.این موفقیت ها را میتوان ناشی از رهبری بازار در شرکت اوبر دانست .

بعد از اوبر، Lyft (لیفت) در سال 2012 در  سانفرانسیسکو کار خود را شروع کرد استراتژی لیفت با اوبر متفاوت است   و آن هم محدود کردن فعالیت هایش در داخل آمریکا  و ایجاد روابط راهبردی با شرکا و کسب و کار های مشابه محلی در اقصی نقاط دنیا برای تبادل مسافر میباشد . لیفت را که با نماد ویژه آن یعنی سیبیل صورتی می‌شناسند ارزشی برابر 5.5 میلیارد دلار دارد.

مقایسه فعالیت ها و رشد لیفت و اوبر

لیفت سال گذشته 600 درصد رشد در بخش درآمد داشته است که به معنای واقعی یک رشد خوب استارتاپی را رقم میزند  اما در مقایسه با 60 میلیون سرویس ماهانه اوبر، رقم 14 میلیون لیفت خیلی بزرگ نیست.در حقیقت اوبر با تکیه بر رهبری بازار و تجربه بالاتر سرعت رشد بالاتری را تجربه میکند و تعریف و مقیاس تازه ای برای رشد استارتاپی در این صنعت را ارائه کرده است .

اوبر برای رسیدن به عدد 1 میلیارد سفر 5 سال زمان صرف کرد اما  در سال جاری توانست  تنها طی 6 ماه از 1  میلیارد سفر به رقم اعجاب آور 2 میلیارد سفر دست پیدا کند یعنی مسیر 5 ساله را  طی 6 ماه طی کرد  . این موفقیت بزرگ در نیمه اول سال جاری حاصل تلاش‌های این شرکت طی سال‌های گذشته برای رشد و بهبود در کشورهای مختلف جهان است. اوبر در سال ۲۰۱۴ تنها ۱۴۰ میلیون سفر انجام داد و این در حالی است که انتظار می‌رود که در انتهای سال جاری اوبر بتواند ۳ میلیارد سفر انجام دهد.

 با بررسی روند رشد لیفت و  یک محاسبه ساده می‌توان این طور تخمین زد تعداد سفرهای این شرکت در طول یک سال به کمتر از ۲۰۰ میلیون می‌رسد، رقمی که تنها ۱۰ درصد از هدف سالانه اوبر را پوشش می‌دهد. البته باید این نکته را در نظر داشته باشیم که بخش عمده‌ای از مسافران اوبر در خارج از ایالات متحده سکونت دارند که لیفت در آن مناطق فعالیت ندارد.

 دسترسی به این بازار ها به دلیل توان بالاتر مالی اوبر و قدرت برند آن است که رقبا و استارتاپ هایی که مدل کسب و کار را کپی میکنند از این منابع محروم هستند .بنابراین رشد غول آسا در این مدل کسب و کار حمل و نقل با معیار های اوبر سنجیده خواهد شد .

بررس راهبردها

بررسی راهبرد ها و عملکرد این دو استارتاپ در بازار های مختلف نشان دهنده راهبرد ادغام و اتحاد با شرکای محلی است . در اولین مورد این نوع اتحاد ، «لیفت» و دیدی”رقیب سرسخت اوبر در چین” با  همکاری «اولا» (Ola) و «گرب» (Grab)  “بزرگ‌ترین اپلیکیشن‌های درخواست خودرو در هند و جنوب شرق آسیا ” اتحادی را تشکیل دادند  تا علیه اوبر وارد یک رقابت جدی شوند و جلوی رشد اوبر را در آسیا بگیرند .اما اوبر بعد از کشمشکش های زیاد که و رقابت نفس گیر با دیدی در چین بالاخره با این شرکت متحد شدو واحد چین خود را به دیدی فروخت  و این امر موجب از هم پاشیدن اتحاد دیدی و لیفت گردید .

اوبر با دراختیار گرفتن 7 میلیارد دلار از ارزش 35 میلیارد دلاری Didi Chuxing  به‌صورت سهام (5.89 درصد) عملا راه را بر لیفت در چین بست و به رقابت بیهوده در این کشور که منجر به ضرر 2 میلیارد دلاری در چین شده بود پایان داد . پس از خبر شراکت اوبر با تاکسی آنلاین چینی «دیدی» خبر ادامه روند افزایشی تقاضا برای تاکسی‌های اوبر به نفع سهامداران شد.نکته جالب اینکه درست چند ماه قبل اپل بیش از 1 میلیارد دلار در Didi سرمایه‌گذاری کرد و اینک به‌طور غیررسمی دیدی ،اوبر و اپل باهم در چین شریک شده و به فعالیت خود ادامه خواهند داد.

چه می آموزیم ؟

 هم اکنون اوبر به ارزش 68 میلیارد دلار، با ارزش‌ترین استارتاپ جهان است و  قرار است سهام  این شرکت سال آینده به‌صورت عمومی در بورس عرضه شود،این عرضه عمومی میتواند سکوی پرشی برای این شرکت باشد که ممکن است منجر به ورشکستگی لیفت شود  به همین دلیل  لیفت اخیرا تلاش های زیادی را صورت داد تا بتواند  توجه شرکت های بزرگ فناوری اطلاعات را به خرید سهامش ترغیب کند و شرکت های بزرگی مانند آلفابت ،مایکروسافت و اپل وارد این بازی شدند اما تنها خریدار واقعی لیفت  شرکت جنرال موتورز با پیشنهاد 5.5 میلیارد دلاری بود که این پیشنهاد هم توسط سهامداران لیفت رد شد .البته جنرال موتورز در ماه ژانویه 2016 هم 500 میلیون دلار روی سرویس Lyft سرمایه‌گذاری کرده بود .

داستان رقابت لیفت و اوبر نشان میدهد شرکت هایی که مدل های موفق استارتاپ ها را کپی میکنند در حقیقت وارد نوعی از رقابت میشوند که به دلیل دنباله رو بودن آنها در مدل کسب و کار همواره از رهبر بازار و ابداع کننده مدل کسب و کار عقب تر حرکت میکنند .از سوی دیگر استارتاپ ها موفق برای تثبیت و تداوم رشد خود که مهمترین شاخصه آنهاست نیاز دارند تا به سرعت جهانی شوند و گسترش یابند  که این گسترش مستلزم داشتن درک دقیق از فرهنگ بومی بازار های هدف آنهاست که ایجاد و توسعه این درک در زمان کوتاه مقدور نیست .رقابت اوبر و دیدی در چین این مطلب را نشان میدهد که اوبر علیرغم توان بالاتر فناوری و نقدینگی بیشتر نتوانست بازار را در چین در اختیار بگیرد و تنها دلیل این امر درک درست دیدی از بازار محلی بود .

تصمیم اوبر برای اتحاد با دیدی نشان میدهد که این شرکت موفق برای حفط بازار خود و از دست ندادن تمام سهم بازار بزرگ چیم  به جای رقابت باشرکت های محلی تصمیم گرفته است رهبری بازار خود را از طریق شراکت با رقبای محلی که بازار های بزرگی را در اختیار گرفته اند حفظ کند . این اتفاقات  نشان میدهد در مورد استارتاپ هایی که در اقیانوس های قرمز رقابت درگیر میشوند راهبرد اتحاد برای دسترسی به سود الزامی است .

به نظر میرسد شرکت های ایرانی مشابه نیز باید با درک  و استفاده درست از فرهنگ محلی، ترکیب بهتر با شبکه‌های اجتماعی بومی  و همراهی با تامین کنندگان و شرکای کلیدی محلی قبل از ورود ابداع کنندگان اصلی مدل کسب و کارشان  از همان ابتدا به خوبی بازار را در منطقه خود در دست بگیرند تا در نهایت بتوانند در صورت ورود شرکت های بزرگ و قوی در رقابت موفق باشند.

 


پاسخی بگذارید »

شما باید وارد شوید تا بتوانید کامنت بگذارید.